苏州京东方茶谷的信息化管理策略

发布时间:[2011-8-22]     来源:软源网     作者:软源网     点击:

京东方科技集团股份有限公司是一家A股上市企业,在彩色液晶行业中以规模和技术实力在中国大陆位居第一。2002年,12名由京东方派遣的干部来到苏州,在一片荒地中建立了苏州京东方茶谷电子有限公司,几年下来,现已拥有2000名员工,年产值约6亿元。2005年和2007年,苏州京东方茶谷电子有限公司先后投资在北京、厦门和台北建立了两家分公司及办事处,还将在合肥等地成立分公司,为LCD提供配套的背光源产品。背光源的生产需要先采用印刷的导光板,经过焊接组装的灯管组,再成型注塑的胶框、备料组装等程序后进行点灯检验入库。 现在,京东方茶谷已经成为拥有3个公司、4个工厂的集团公司。董强认为,2009年京东方茶谷做大应该是一个可以实现的目标,“但做大不一定能够做强,做大靠的是机会,做强靠的是内功。”

管理遇到新的瓶颈

不过,液晶行业有一个两年左右的循环周期。每过一段时间,所有液晶工厂包括其供应链都会处在非常景气的阶段,企业连续开工,效益节节攀升。但不知道会在哪一天,不知是什么原因整个行业的生产突然就会下降甚至停顿,而在你某个月深幅亏损的时候,突然订单就增加起来。

2008年是很典型的一年,全球市场都在加大投资力度提高产能以满足市场的需求。这与京东方茶谷在2007年年末非常景气的预测结果相吻合;但是,从去年(2008)5月份开始形势急转直下,售价125美元的面板不到一个月就跌到了85美元;在很多人都不舍得出手的时候,价格已经跌破了60美元。

“这是个不确定性非常强、风险很大的行业。”董强说:“以这样的规模投资房地产可能早就发财了。但液晶行业恰恰是另一种格局。”

除了行业因素以外,企业内部也面临各种各样的问题。

背光源的生产过程以组装为主,生产过程很复杂,手工作业量非常庞大,数据的管理成本很高,按正常生产过程,一天的信息单据超过300张,如果完全是靠手工作业,效率相当低,出错率不断上升,完全不能适应现在市场的需求,如果发生异常,就会给企业带来灭顶之灾。京东方茶谷有一个56万产量的产品,客户要求为每个产品提供一张小票。公司专门安排了6名工人,每人每天写3000多张,一周完成两万余张,一个月下来可完成10万张。

“只要有一张写错了就可能造成客户的投诉。”董强为很多类似的问题头疼不已。

此外,京东方茶谷的收款、付款、出库、入库工作频繁且成网状。一次,出现了这样的情况,两家工厂做同样的产品,公司同时供货。某天其中一个零件遇有较小的质量问题,客户同意采用但要求该零件只能送到甲工厂的车间生产。虽然通知下达执行了,但是在配送的过程中遇到乙工厂断料了。值班工人想的很简单:同样批次的零件为什么不能送到乙工厂呢?运输人员当然不知道详情,那就送吧。结果客户马上就发现问题了,并且以管理措施不到位为由要取消所有的订单。 “我们费了很大的劲才挽回这个客户。”董强对公司面临的几大管理瓶颈问题一一道来。

一、交易的复杂化

当国家调整增值税的退税比例后,一个外资客户调整了自己的政策,将原来在苏州下单改在苏州管控、马来西亚结款,从原来的进料加工变成了来料加工。京东方茶谷马上觉得我原来可以赚钱的利润赚不到了,这只是其中一家客户。

每个客户要求都是不一样的,有的要求做背光源,有的要求你连背光和模块要一起做好,而且交易方式各不相干,这就使得我们的交易日益复杂。

以前公司是进料加工,现在要把这个产品组装起来再发给客户,海关就通不过,说要么你全是来料,要么全是进料,不能混合,这样没有办法掌控。为了解决这个问题,我们让客户下单给台湾办事处,把苏州分公司要的材料再发过来,客户的东西在苏州装好了之后再发到客户那里去,而且结款是由台湾办事处去结,这个过程是由苏州来管控所有的供应商,交易变得非常的复杂,用以往的方法根本没有办法完成,这是我们真正在管理当中的麻烦。

二、产业链的压力增大

另外,背光源可以用在很多的产品上,下游显示模块和上游供应商都是非常有名的大厂,还有世界500强的企业,京东方茶谷在这个产业链中始终处于劣势的位置,企业不仅要应对他的变化,而且也要接受他的条件。这就是中国的企业的一个地位。

手机生产商都是大企业,所有供应商都跟着往前跑,只有能坚持到最后的才能成功。如果跑不快,有一环没有做到就会失败,马上就会被人替代。如果再犯一次错,就会从这个产业链中出局;跑快了也不行,某个订单突然说停,不仅你要停下来,所有的供应商都要停下来。

显然,在这个产业链当中无论你跑快还是跑慢都有风险。

手机分为行货、水货、山寨机三类,董强很自豪地说自己是做行货的。有人认为,山寨机价格几百元,但行货上千块,利润一定很丰厚。其实,由于是完全不同的经营模式,实际算下来山寨机的利润更丰厚。“我们有的时候很看不起山寨机,但是我们也做不了,他们的低成本和快速反应能力也是我们望尘莫及的。”

金融危机改变了山寨机的生产模式,为了规避库存风险,生产厂家都不进货,等到突然有订单的时候,供应链上所有的人一起抓紧跑,最终把这个订单拿到了。“所以我们要学会做山寨机的模式来做行货,这就是产业链的变化。”

三、控制能力被弱化

早期,京东方茶谷只用EXCEL表格来管理库存,后来发现打开表格要用半个小时时间,找一个数据的时间就更长了。另外,计划控制难以实现。公司要求报表在5号前做出来,往往拖到8、9号甚至10号,我们的分析材料要到10号以后才能开会,等到各个领导凑齐真正能开会的时候已经到15号了。一个月的工作时间22天,如果有25个计划,平均的有效时间不足一天。在当今市场变化非常快的情况下,很难实现,实时控制这些数据,及时的评价经营成果已经成为了奢望,对企业的分析已经大打折扣。

四、管理成本不断增加

京东方茶谷发展到现在有3家公司、4个工厂,为了及时的掌握信息,董强笑称自己“打”着飞机,一会儿飞到这儿,一会儿飞到那儿,但不论怎样管理的效果也都只是蜻蜓点水,管理的成本大大增加。

痛则思变

“传统的管理已经不能适应公司了,多个公司、多个客户,交易非常复杂等种种问题迫使京东方茶谷电子有限公司必须建立网状的管理。”董强痛定思痛:“只有利用信息管理的办法才能解决这么多的麻烦问题。我们必须要进行管理上的创新。”

用信息化管理首先考虑的是ERP。但用什么样的ERP,是一个艰难的事情。公司成立了领导小组、工作小组。多轮选型后公司仍然存在很大的分歧。有人倾向国外优秀的软件,有人选择有过类似应用的厂商。只有董强一个人选择用友U9软件。 企业在选型的过程当中,董强总结了几大原则。

1、选择本地的供应商。董强认为,国际著名的ERP产品非常好,但在国内都由代理商负责销售,在交流过程中发现他们对软件不是很理解,但有强烈推销出去的愿望。“他们的佣金也一定很丰厚,我们会花费不必要的钱。”董强确定的第一原则就是购买本地化的产品,不买洋品牌。

2、选择长寿命的供应商。想让信息化长期运行就一定要找一家能长期合作的供应商。在对国内所有ERP厂家都做了仔细调研,并进行了多轮深入交流后,董强发现,的确有一些厂家实力很雄厚,利润也不错,但ERP只是其所有业务中的一块,有一天不怎么赚钱的话就可能会整合或者放弃。所以董强下决心要找一家专业的,只做这一件事情而且常年投入的厂商。虽然那家曾经做过很多类似应用的案例,经验丰富,但是董强发现这个软件程序的编写工作始于10年之前。在信息技术日新月异变化的今天,这种软件的寿命不会太长。

3、适合自己企业的ERP产品。为了解决EXCEL表格打不开的问题,公司在早先采用了国内一家公司的财务软件。在与国内厂商沟通的时候,认为其功能与用友U8很类似,所以最先剔除的就是用友。

在接受了用友专家的一次数小时的培训后,董强才了解ERP真正起到的作用和能解决的问题。这样,用友重新被列入选择之中。

“我个人认为,最贵的不一定是最好的,当然,最便宜的也不是最好的。因为最便宜的往往是让你花费成本最多的。现在是省钱了,但是未来再改造,或者推倒重来时,花费会更多。最适合自己的就是最好的。” 在董强看来,ERP除了要能满足京东方茶谷电子有限公司这种多组织的、多地点类型企业的要求以外,更需要实现精细核算成本。

2007年2月,在获悉用友正在基于一种全新架构(即SOA)编写U9产品、详细了解U9的功能之后,董强就拍板签约、成为第一个吃螃蟹的人。“U9采用的SOA架构符合企业管理模式创新的要求,具有巨大的灵活应变能力和强大的本地服务体系,是成长型企业的不二选择。”董强婉拒了用友推荐采用U8的建议:“我用U9当然希望项目成功,但是我相信,用友一定更渴望这个软件在我们家首家应用成功。因为这是用友今后10年乃至更长时间的家当。”彼时,U9还在开发之中。

董强极好地把握了产品和时机的选择。

用友总裁王文京承诺倾全公司之力来支持这个项目。这让董强心里感到很踏实。

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