IT规划源动力和驱动力决定成败

发布时间:[2012-1-30]     来源:CIO时代网     作者:IBM 田成     点击:

导读:IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求,制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。 IT规划的结果应该能将IT组件与优先级较高的业务流程结合起来,使IT的运行与发展能支持业务的发展,进而成为业务发展的驱动力。

如果缺乏来自上层领导的源动力和来自业务发展的驱动力,即使IT部门满腔热情地使尽浑身招数去开展IT规划,其结果也不会很好。

IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求,制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。 IT规划的结果应该能将IT组件与优先级较高的业务流程结合起来,使IT的运行与发展能支持业务的发展,进而成为业务发展的驱动力。

在点评IT规划屡次被否的原因之前,我们先来看一下IT规划的部分成功要素:

◆ 有明确的驱动力,来源与企业层面而不仅是IT层面;

◆ 与业务需求和发展相融合,尤其是高优先级的业务;

◆ 动和进行要得到最高领导层以及业务部门的理解和支持;

◆ 结果要在不同层面(高层领导、业务部门、IT部门等)进行充分的沟通;

◆ 内容要考虑并尽量避免对现有业务和组织的冲击;

◆ 项目实施计划要应该代表企业的执行意愿;

◆ 应该借鉴业界的最佳实践和方法;

◆ 一个典型IT规划的方法框架实例。

吴亮在为华生药业制定IT规划所碰到的困难是由于多方面原因造成的,限于篇幅,以下仅列出几个重点问题:

◆ 在制定IT规划的时候缺乏源动力和驱动力;

源动力和驱动力

从一开始,源动力和驱动力的存在与否就决定了IT规划的成与败。如果缺乏来自上层领导的源动力和来自业务发展的驱动力,即使IT部门满腔热情地使尽浑身招数去开展IT规划,其结果很可能是不为上层领导和业务部门领导所接受。做出来IT规划可能只能作为IT部门自身建设的修修补补所用。因此,要想制定一个能为各层领导广为接受的IT规划,就应当在规划启动之前充分了解本企业对于IT发展的源动力和制定IT发展规划的驱动力,使得IT规划从一开始就成为一项定位在企业层面的、代表来自高层领导和业务部门发展愿望的、能推动企业业务发展的规划工作。

与核心业务相融合

在开展IT规划时,要了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。这些业务通常在企业中起着举足轻重的作用。首先,目前IT环境应能充分保证这些业务系统安全、稳定、可靠的运行;其次,未来IT的发展中,能提升这些业务系统的安全性、可靠性、运行效率、拓展性的IT项目将能优先得到企业资源(人力和物力)的支持。在一个IT规划中,应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求,保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响。同时IT规划的结果也应推动这些业务的健康运行和发展。

在IT规划中,凡涉及到组织、人员、流程,尤其是涉及到核心业务的,应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性(即便是一种很有道理的革新)。

分层次、分阶段

从开始阶段,IT规划就要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。比如:IT规划的制定应该分阶段进行,可能包括业务与IT现状、业务和IT发展原则、业务与IT策略、业务与IT发展框架、实施计划等。

在每个阶段应该充分沟通以取得理解和支持并,本阶段成果的输出可能作为下一阶段工作的输入,充分的沟通也可以保证输入的科学性和准确性。

另外,在每一阶段的沟通应该针对不同的对象设计不同的沟通内容,对高层决策领导,要简单明了,突出重点。对业务部门要充分沟通设计其负责业务的相关内容。沟通对象对沟通内容的理解是第一位的,内容本身倒是第二位的。

相信吴亮在充分考虑以上三方面的内容,结合前面提到的关键成功要素,把IT规划作为一个企业层面的,有各方面驱动力的工作,一定能取得很大程度上的接受。

需要提醒的是,在必要的时候,企业也可以考虑专业的IT规划咨询企业来开展或支持这项规划工作。

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